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“我們在說5G的時候,6G已經開始要制定標準了”——對話王建宙

稿源: | 作者: 徐梅 日期: 2021-11-05

新冠疫情并沒有阻礙全球數字化轉型步伐,世界各國現在反而加快了轉型進程,而這離不開網絡

從1G時代的“大哥大”到5G時代最熱的折疊屏手機,普通消費者對移動通信發展最直觀的感受來自于手機品牌、型號和功能的變化。

中國移動前董事長王建宙則給我們帶來一個全景式的視野——1G讓人與人隨時隨地可以移動語音通話;2G手機在語音通信之外,還可以傳送文字信息,終結了電報業;3G則開啟了移動數據通信;4G的實時性令視頻和位置服務等手機應用蓬勃興起;5G將手機變成萬物互聯的中樞,移動通信從人與人的溝通延展為人與物、物與物的連接。

王建宙自上世紀80年代就進入電信業,親歷了中國移動通信發展的全部歷程。插隊知青出身的他因為工作關系,幾十年來不敢停止學習、更新。在他看來,“對電信運營商來說,真正的挑戰其實還是在知識領域?!?/p>

在《從1G到5G——移動通信如何改變世界》一書中,王建宙以自己的見聞、觀察和思考串聯起了行業高速發展的40年。這其實是一個知識密集的躍進過程,王建宙的講述打通了手機和它背后的系統——這個系統包含技術創新與標準制定、通信內容與連接形態的擴大、電信與互聯網不斷融合下商業模式的變化,等等。

普通手機用戶可能只能看到表面,對后面復雜的技術標準和商業模式創新,難以認知并把握,但移動互聯網和智能手機如此深刻地塑造、影響我們的生活。以下是王建宙這個移動通信領域“超級導游”與《南方人物周刊》的對話。

2020年5月21日,在海拔6500米的珠峰前進營地,中國移動工作人 員在調試5G基站 圖/新華社

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三個月不看技術雜志就有不懂的新名詞

南方人物周刊:從1G到5G是一個知識密集的躍進過程,如果沒有及時的知識更新,對后面復雜的技術標準和商業模式創新,是難以認知并把握的。你要勝任中國移動“掌門人”的角色,需要有復合全備的知識體系,并且具備更新升級知識體系的意愿和能力。你是知青出身,邊工作邊進修,沒有專門學習過電子通信專業;除技術外,商業運營上的學習任務也很重。你是如何學習、更新,使自己可以擔負重任的?有沒有特別焦慮的時候?

王建宙:就像你所說的,我們這個行業對知識更新的要求特別高,因為整個移動通信行業是技術驅動的。有了技術,才能打開市場,然后再進一步發展,技術再更新,又帶動了其他。
我的體會是只要三個月不看技術雜志,就會有一個新的名詞你不知道了,真的是一直處于這種必須不斷學習、不斷更新的狀態。

我從來不在吃喝上面浪費時間,有些必須出席的宴會,時間拖得長一點,我都會找個理由先走。即便這樣,時間精力總還是有限的,不可能所有的東西都學。我主要是學習三個方面的知識:電信技術、管理知識,再加上金融知識。主要還是通過閱讀,讀書、讀雜志、讀市場研究報告,還有投行(投資銀行)的分析報告,我每周都要花很多時間來看投行的分析報告。

另外,還有一個體會,學習要有深度,一定不能輕易原諒自己。比如,每次移動通信升級,我都會選一本特別好的技術書,從第一頁看到最后一頁,一頁都不落下。每個問題都要真正弄懂,不能說我是從事管理工作的,滿足于對技術問題一知半解。

焦慮的時候肯定是有的,書到用時方恨少,盡管不斷在學習、在思考,但我還是時常有這樣的感受。說到知識的問題,其實可以從書上學到的東西都不是最難的,最難的是一些教科書上沒有的知識,你也不可能從別的人那兒得到的,這個是最難的。

比如說公司上市后這么多年,我覺得最難的問題其實是如何來平衡上市公司股東、客戶、員工,以及所有的利益相關者之間的關系?

這個事情每一天都要碰到。說起來很好辦——他們的長期利益都是一致的,各方面都要兼顧。但他們事實上是不同的群體,短期利益很可能是有沖突的。沖突發生的時候,應該優先考慮誰的利益?這個問題教科書上沒有。我請教了國內外的很多CEO,每個人都有不同的答案。股東第一,這是大多數人的說法;也有的說客戶第一;有一個國外的CEO跟我說,員工第一。

沒有標準答案,所以,這個問題只有在實踐當中去摸索、思考和積累經驗。在工作中還有大量類似這樣的、沒辦法通過直接學習就可以得到的知識。

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南方人物周刊:做管理工作要跟各方面打交道,有很多行政上的工作內容,不像純業務有相對清晰的工作節奏,它會消耗掉很多東西。你作為一個偏重業務深度學習和深度思考的領導者,如何在這中間取得平衡?

王建宙:你說得非常對,一個大企業事情太多了,就是每分每秒考慮企業的事情都考慮不過來,這是事實。在我沒有退休之前,腦子里真的沒有一點點空閑。

我認為作為一個企業的主要領導,必須站得高一點,想得遠一點,最主要考慮的問題應該是企業戰略問題,就是今后企業怎么辦?企業長期發展怎么辦?至于在企業管理當中的一些細節問題,一些具體的問題,必須充分發揮團隊的作用。

除了大的戰略思考,還有一個很重要的方面,就是必須用一些實際的行為去影響別人。我給其他公司創始人、企業CEO上課的時候,也告訴他們,“有些很小的事情別人可以不做,但你作為CEO必須做?!?/p>

“你所撥打的用戶正忙,請稍后再撥?!睋艽蛑袊苿拥碾娫捜绻麑Ψ秸季€,你會聽到這句自動播報。這句話的中英文播報是我們邀請了海內外的許多專業播音員來念,通過比賽最后甄選出的“好聲音”。這個細節很小,但是非常重要。就像你進入一個企業的大門,往門口一望,你就大體知道這個企業的CEO或者董事長是什么風格。這個整體氛圍呈現的不光是企業的特點,也表現出了企業領導人的特點。

一些東西看起來很細小,但影響到一個公司的品位。這些我都會很關注。無論是戰略思考,還是細節,最重要的是保持專注。因為專注,你自然會關注別人沒有關注的東西,就會去想很多問題,會看到許多別人沒看到的東西,就一定會具有前瞻性。

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南方人物周刊:你出生于1948年,這一代人中很多人在智能時代“失能”。如果你從事的不是電信行業,是否也會變成跟大多數同齡人一樣?你年輕的時候,對新技術新事物就充滿好奇嗎?還是更多來自職業的訓練?

王建宙:我從小就是一個無線電愛好者,小時候自己動手組裝收音機什么的,更多還是因為職業的關系。手機對大多數人來說只是一個工具,但是對于移動通信從業者來說,就是一個使命。

不夸張地說,我腦子里充滿著跟電話、手機有關的符號。過去出國,我最喜歡拍各種各樣的公用電話亭;手機普及了,我最喜歡跑到世界各地的地鐵里,看當地人使用手機的情況,對手機特別敏感?,F在手機多了,以前手機少的時候,身邊的人只要打手機,我都要看一下他們用的是什么品牌的手機。

我很幸運,正好碰到了手機大發展的時代。讓沒有手機的人都擁有手機,讓有手機的人享受更多的手機應用服務,這是我每天想得最多的兩件事情。有時候早上起床,看到公司內部的通報,今天又有二十幾萬人成為我們新的用戶了,他們有手機了,那種感覺是非常享受的。

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南方人物周刊:你對下屬知識更新、專注思考的要求是不是也很高?

王建宙:我經常在員工大會上說,公司給你們的最高獎勵,就是送你去學習培訓,如果公司讓你去拓展培訓,一個月、兩個月、三個月甚至半年,這就是公司對你最高的獎勵??偟膩碚f,整個電信行業的學習氛圍都是很好的。

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在非洲看到移動通信改變社會的力量

南方人物周刊:你的書里,“移動通信在非洲大陸興起”這個章節我特別喜歡。你在文中宕開一筆,寫到通過移動通信實現財務自由的易卜拉欣,創立了“易卜拉欣非洲領導成就獎”、“易卜拉欣非洲治理指數”等評選。我想,你給予這些內容相當筆墨,并不是閑筆,你對技術和資本給非洲,乃至世界任何一地的切實改變是非常在意的。

王建宙:是的,這是一個非常有個性的人,他為非洲的移動通信做出了貢獻,移動通信也成就了他。他把公司賣掉以后得到了很大一筆錢,然后拿出這筆錢作獎金、做“非洲治理指數”這些事情。

非洲我去了很多趟。移動通信改變生活,在非洲大陸上觀察的時候,那種沖擊力得到了最明顯的體現。

1876年貝爾發明電話,經過一百多年的時間,在歐洲、北美基本上普及了固定電話,但在非洲,固定電話的容量很小。我遇到過很多的非洲人,他們沒有見過固定電話,但是他們手里拿著手機。非洲很多地方完全跳過了西方國家一百多年的固定電話階段,人們的第一個通信工具就是手機。

2005年,我在尼日利亞看到沿街的小販就像銷售旅游紀念品一樣在賣手機卡,現在我想到那個畫面,還覺得非常興奮,這就是科技的力量。全世界移動支付搞得最早的是肯尼亞,在2G時代技術還非常落后的時候,他們就開始了移動支付。因為很多人沒有銀行賬戶,所以他們通過手機來匯款、轉賬。因為手機信號不好,他們就爬到樹上去找信號來匯款。當你親眼見過這些,會對移動通信的價值和使命有非常深刻的信念,是需要推動了創新。

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南方人物周刊:2005年你頂著壓力,在國內啟動農村移動戰略,是否也受這個信念的影響?
王建宙:在某種程度上是有些相似性的。很多偏遠地區的老鄉,家里沒有固定電話,但是網絡鋪設過去,他們就可以用手機了。我們很欣慰,為城鄉消除數字鴻溝做了些事情。

理論上任何地方都應該有手機的覆蓋,這在今天已經不是問題。在2005年,投行對農村移動戰略持反對意見。我們作為通信行業的人,已經完全看清楚了移動通信的未來,那時候雖然城市的市場很好,但是我們覺得,農村也好,城市也好,將來一定是每個人都會有手機的,手機就像人的器官一樣是不可缺少的。所以,盡管后來投行堅持反對,我們還是下決心做了。做了以后很快就取得效果。2007年,農村市場成為中國移動最主要的一個增長引擎,跟投資者和投行原來的預測完全不一樣。而且,2007年中國移動的市值到了最高峰,達到4100億美元,這都是跟農村市場分不開的。

我覺得企業的目標應該是兩個方面。第一個方面,你一定要為投資者創造價值,這個是毫無疑問的,你是上市公司。人家買我們股票的錢,可能是他們一輩子的積蓄,可能是他們養老的錢,也可能是他們兒女將來學習用的錢,他們希望在我們這兒產生價值。從上市的第一天開始,我在員工大會上經常說這一點。

第二個方面,企業應該承擔社會責任。最近這幾年,越來越強調企業應該承擔社會責任,你不光對你的股東負責任,還要對整個社會所有的利益相關者負責任。在發展農村市場的問題上,我們兩個目標都達到了。首先,為投資者創造了價值;其次,在一些偏遠的山區、海島,投資很大,使用量小,無論怎么做都是要虧損的,但這就是社會責任了??傮w而言,這些對中國移動的利潤跟收入的影響并不是很大。我們在農村市場的處理上實現了兩個目標兼顧,雖然不能說得太高,但實際上這是我們的使命,是必須要做的。

2020年7月3日,廣東廣州,工程師在華為實驗室測試5G基站設備 圖/新華社

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巨人為什么轟然倒下?

南方人物周刊:移動通信天然具有革命性和開放性,技術創新不斷改變格局,巨大的資本需求也需要保持對資本市場的開放,與更多巨人共舞。這樣的生態,對你的企業家思維培養是否有很大的影響?

王建宙:上市以后眼光確實開拓了很多。有個很深的體會就是,你有多大的格局,你就能做多大的事情。清代商人胡雪巖這句話我是經常引用的,“如果你有一鄉的眼光,你可以做一鄉的生意。如果你有一縣的眼光,你可以做一縣的生意。如果你有天下的眼光,你可能做天下的生意?!币郧拔覀儚膩頉]有想過到國外去經營,后來我們去了巴基斯坦,我們的管理人員也干得非常的出色。

一家企業對利潤、收入、市值會有非常大的壓力,這是毫無疑問的。但是在真正的經營當中,你不能整天去想如何盈利、如何增加市值這些事情。

跟國外的一些同行們接觸,我覺得受到的印象最深刻的一次表揚是,有一次,一個國外電信企業的CEO——他的企業在幾十個國家都有業務——跟我說他走遍了世界各地,發現沒有哪個地方移動通信網絡的覆蓋力度和深度能超過中國移動,因為中國移動在電梯、地下室里,在農村、海島、山區都有覆蓋。他是內行,能這樣說,我感覺比夸我們收入高、利潤高更值得驕傲。因為我們的市場規模大、收入高是正常的,但是你把質量做得比別人好、覆蓋得比別人深,這是不容易的。我們的核心價值觀是“正德厚生,臻于至善”,每一個事情都要做成最好的,而且是在全球視野中做得最好。

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南方人物周刊:你在書中有一個部分特別重要,觀點也獨特,你認為過去40年間許多移動通信巨頭倒下并非是他們的懈怠或者缺乏遠見,很大程度上他們是敗給了投行。你的投行朋友們表示服氣嗎?我相信這對很多企業家都是一個重要的提醒,你是什么時候有這樣一個結論的?

王建宙:我很高興你關注到這個問題。我在寫這本書的過程當中,特別關心移動通信發展史上企業命運的跌宕起伏,這其中有我個人的體會,也看了很多歷史資料,對近40家企業進行了研究。

北電網絡、摩托羅拉、朗訊、阿爾卡特、西門子電信、諾基亞手機……每一個名字在當時都是非常有名的。我沒有辦法回避這段歷史,它們為什么會轟然倒下,倒得這么快?

我跟這些企業的CEO全部都有交往,經常在一起交流。就我的觀察來看,他們以及管理層并非不知道電信技術的發展趨勢,也知道移動通信已經進入了移動互聯網時代,智能手機要替代功能手機。那么這些強大的企業為什么會衰落,甚至滅亡?

我通過研究,分析了幾種原因。

第一個是企業的基因問題,不是他們不努力,不是他們不知道,而是企業的基因沒辦法適應。最典型的是諾基亞,它的三任CEO我都直接打過交道。跟他們交談時,他們都談到了智能手機這個方向的挑戰,包括iPhone出來了以后,也覺得壓力很大,努力地要通過研發、重組、引進人才等各種各樣的方法去改變。但是,盡管他們努力了,還是沒有完成轉型。所以,我覺得對于諾基亞手機來說,是整個企業基因沒有辦法適應這種技術和市場的演進。

還有一些企業之所以衰落,不是因為基因,而是因為過度并購,沒辦法消化。企業擴大規模最快的方法是并購,很多的公司都是因為收購同行以后變得越來越強大了,但是,過度的收購可能沒辦法取得原先希望得到的協同效應。最典型的就是朗訊。朗訊在很短的時間之內收購了四十多家公司,但是沒有很好地融合,結果反而造成了公司的衰落。

企業衰落的原因各不相同,為什么倒得這么快?我們說瘦死的駱駝比馬大,有些“僵尸企業”還可以持續10年、20年。前面所提到的這幾家企業出現衰落有一個共性——不是去加強研發,吸引人才,努力轉變這種局面,而是迅速地裁減人員(包括技術人員)、出售優質資產。這樣的操作加快了公司衰落的進程,它們很快就被整體收購或者宣告破產了。

這個不是投行的問題,而是整個資本的作用。企業的發展離不開資本的支持,這是毫無疑問的。為什么我們要上市?就是項目可以得到更多的融資,讓資本支持企業的發展。但是要看到,資本可以使一個企業實現快速增長,也可以讓企業一落千丈。

這是我對歷史進行分析以后,得到的一個認識。我們可以吸取經驗和教訓。對投行首先我是很尊重的,可以說我關于資本市場的知識大部分是從投行獲得的,我每周會花很多時間看投行的分析報告,有些分析報告確實很好,對投行的每一個建議我都會很認真地去思考。

但是,投行分析問題的角度跟企業是不同的,是從投行交易的角度來分析問題的。所以,企業在做決策以前,一定要對各方面的因素進行全面考慮。我跟其他的上市公司也經常這么說:我們要聽投行的,但是我們需要全面考慮才做最后的決策。這個問題我花了比較多的時間研究,感謝你對此有興趣。

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5G中國領先是幾十年積累的結果

南方人物周刊:從1G到5G一個最大的趨勢是技術標準的統一,但因為新冠疫情以及各種壓力,出現了民族主義盛行、全球化受到挑戰的情況。你曾經在一個高峰論壇上講到,“移動通信升級已經不再是一個技術問題,而是成為政治、軍事、經濟以及外交問題,這是以前沒有碰到過的?!痹跓o線網絡已經成為數字經濟入場券、成為衡量一個國家實力的重要標志時,各方、各國需要堅持什么?如何協作協同,共同推進并享受5G帶來的巨大生產力和商業機會?

王建宙:新冠疫情并沒有阻礙全球數字化轉型步伐,世界各國現在反而加快了數字化轉型的進程,而這肯定是離不開網絡的。

2020年8月12日,河南洛鉬集團工作人員在操控基于5G網絡傳輸 條件下的自動駕駛挖掘機 圖/新華社

對于目前國際上行業間出現的一些情況,包括打壓我們的企業等等,我個人覺得最重要的是把自己的事情做好。

我很高興地看到我們的企業非常努力。我舉一個最新的例子,2021年6月底7月初,巴塞羅那召開了通信展,盡管GSMA(全球移動通信系統協會)下決心要開這個展,但是歐美一些主要的制造商沒有來,包括愛立信、諾基亞、高通、三星都沒有參加,而我們中國的華為跟中興去參展了,而且獲得好評。

我們現在還有很多要扎實去做的事情。第一個方面,要深化對5G產品的研發。我們現在在制造、研發方面處于領先地位,但是還有許多新的課題。比方說毫米波(波長為1-10毫米的電磁波)的使用,現在,我們毫米波用得很少,應該進行更深的研發。另外,還有網絡的智能化,如何降低我們5G的能耗、降低成本,這需要借助網絡智能化等手段。

第二,在6G標準的制定當中要繼續發揮作用。我們在說5G的時候,6G已經開始要制定標準了。我們在5G制定標準當中發揮了很大的作用,那么,我們希望在6G標準制定當中繼續發揮重要的作用。這個我覺得也是很重要的,我相信6G又會產生一些新的技術,所以,我們要很早就介入進去。

第三,我們要集中力量補短板。短板確實存在,特別是半導體的芯片制造、關鍵設備、操作系統等方面存在著很多短板,我們要下定決心把這些彌補上來。

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南方人物周刊:中國目前已建成5G基站91.6萬個,占全球70%,5G連接數已經超過3.65億,占全球80%。在5G部署上的領先,有什么特殊意義?

我們在5G上的領先,是大家公認的。領先表現在研發能力、制造能力、專利的擁有數量,還有網絡規模、用戶規模等??陀^地說,這種領先地位還是比較牢固的。經過幾十年的積累,我們從無到有,從小到大,從弱到強。

第二,我們達到這種領先程度,有很多基礎條件。首先,我們有那么大的市場規模,這是非常重要的條件。還有知識集中,我們已經有一大批的工程師、技術人員專注在這個方面,這也是幾十年形成的,其他地方沒有辦法在短期內超越我們。

第三,我們現在已經有很健全的供應體系。深圳50公里之內,可以采購到制造手機的所有零部件,這個供應體系非常健全,是經過幾十年累積形成的,所以,我覺得我們這種領先還是有基礎的。

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南方人物周刊:你是一個徹底的技術樂觀主義者嗎?我想請你談談技術與人心。一方面技術快速進步,智能手機、云計算、AI技術展開了從未有過的信息圖景,另一方面又有很多匪夷所思的現象出現,比如,去年在國外一些地方流傳的5G基站傳播新冠病毒等無知的陰謀論謠言,你是怎么看待這樣的錯位的?

王建宙:你提到的2020年在國外一些地方流傳說5G基站傳播新冠病毒,我一開始是完全不相信會有這樣的謠言,盡管當時我在網上看到了這個消息,還有照片。直到后來世界衛生組織專門為這個發了一個公告,澄清5G不會傳播新冠病毒,我才相信真的有人在散布這種謠言,但我覺得把這種事情作個笑料就行了。

我相信技術使世界更美好,從1G到5G的歷程就是移動通信技術改變世界的歷程。

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南方人物周刊 2021 第37期 總第695期
出版時間:2021年12月06日
 
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